Консалтингова компания «Консалтинговый центр института профессиональной сертификации менеджеров»
Консалтинговая компания ICPM Consulting «Консалтинговый центр института профессиональной сертификации менеджеров»

О НАС ПИШУТ. KPI-оптимизация («Менеджеr по персоналу»)

KPI-оптимизация. Статья Владимира Маличевского в «Менеджеr по персоналу»


Владимир Маличевский, директор по развитию персонала Группы компаний «Нова пошта», собственник консалтингового центра ICPM (Киев, Украина)Владимир Маличевский, директор по развитию персонала Группы компаний «Нова пошта», собственник консалтингового центра IPCM (Киев, Украина)

Большинство успешных украинских предприятий отличаются достаточно высоким уровнем систематизации производственных и управленческих процессов: все каскадирование ключевых показателей эффективности можно отобразить на одном листе бумаги — до уровня отделов и даже отдельных сотрудников


Цель разработки и внедрения системы КРI’s — управление эффективностью предприятия. Но нередко после того как менеджерам удается обеспечить прозрачность и управляемость бизнес-процессов, рост показателей постепенно замедляется. Как же так? Дело в том, что сначала увеличение идет за счет:

Но показатели не могут расти бесконечно — на каком-то этапе компания достигает определенного оптимума. Как же на практике развивать систему управления, которая уже работает эффективно? Ответ: оптимизировать отчетность.

_______________________________________________________________________________________

Практикум: Резервы КРІ систем – КРІ Оптимизация
_______________________________________________________________________________________

Если периодически не пересматривать показатели в целом по компании, не использовать СОП (Стандартные операционные (рабочие) процедуры, СОП (Standard Operation Procedures, SOP) — документально оформленный набор инструкций или пошаговых действий, которые надо сделать, чтобы выполнить определенную работу) или их аналог, то мотивация сотрудников может существенно снизиться, вплоть до апатии. Ненадежные (как и невалидные) данные могут создавать для руководства позитивную, но иллюзорную картинку, скрывая реальные опасные проблемы.

Например, в начале роста компании показатель «качество» в целом отражал реальное поведение персонала, поскольку соответствовал корпоративной культуре — все сотрудники постоянно общались с руководителем. Со временем правила коммуникации изменилась, и показатель перестал быть валидным.

При большом количестве показателей и ступеней иерархии даже незначительные погрешности на каждом «этаже» оргструктуры дают существенное падение результативности всей системы в целом. Чем больше и «старше» система показателей, тем больше погрешностей накапливается в системе управления, соответственно, чтобы управление стало «прицельным», необходимо их устранить.

Периодически оценивать эффективность системы KPI’s нужно во всех компаниях — возможно, обновления требуют показатели или методы оценки. Желательно задуматься об этом до того, как корпоративная «приборная доска» станет показывать «не те» цифры.

Вместе с сотрудниками «Нової пошти» — внутрикорпоративными консультантами по управлению эксперты консалтингового центра IРСМ (См. статью В. Маличевского «Школа внутрикорпоративных консультантов по управлению» в № 3 МП, 2016.) разработали инструмент для повышения эффективности системы управления — «KPI-оптимизация». С помощью этого инструмента можно 1) провести аудит, а затем 2) разработать необходимые изменения для оптимизации модели показателей.

Чтобы оптимизировать систему KPI’s, требуется выявить показатели, которые дают погрешность, не отличаются точностью, не соответствуют целям компании. В крупной организации «неправильности» в показателях неизбежно накапливаются на протяжении многих лет, поскольку:

Оптимизация KPI’s проводится пошагово.

Первый шаг: составление полной каскадной матрицы показателей по всем подразделениям компании и сотрудникам (например, в таблице Excel), а также подготовка интервьюеров-экспертов из числа внутренних консультантов. Например, для оценки результативности сотрудников часто используются показатели «выполнение плановых заданий», «качество», «объем реализации», «затраты», «охрана труда» и пр.

Второй шаг: оценка каждого показателя по ряду критериев — «возможность влияния на показатель», «надежность», «валидность», «функциональность», «периодичность», «связь с мотивацией» (см. табл. 1).

Для оценки показателей используется шкала от 1 до 3, где:

1 — показатель не используется/неэффективен;

2 — есть погрешность в измерениях или применении;

3 — показатель полностью пригоден для использования.

Табл. 1. Оценка показателей

KPI-оптимизация. Статья Владимира Маличевского в «Менеджеr по персоналу»

* Не секрет, что многие сотрудники часто не знают, как они могут улучшить показатель. Но раз они не знают/не умеют, значит, влияния нет.

** Например, оценка качества сервиса по параметру «есть улыбка/нет улыбки» будет невалидной: это оценка выполнения продавцом стандарта обслуживания, а вопросы о качестве сервиса нужно задавать самому клиенту.

*** Ответы (показатели) должны соответствовать реальному распределению в компании функциональных обязанностей и ответственности. Например:

— В чьей зоне ответственности находится показатель текучести кадров — руководителя подразделения или HR-директора?

— Простой оборудования — это зона ответственности группы наладчиков, производства или группы главного инженера?

Между тем при разработке КРI’s часто происходит смещение ответственности.

**** Достаточно ли измерений для того, чтобы вовремя реагировать на отклонения? Оценивать качество продукции на производстве только дважды в месяц может оказаться недостаточно.

Диагностику проводит экспертная группа, в которую включаются:

Изучение показателей — довольно сложный процесс, который группа экспертов проводит в ходе диагностического интервью.

Примеры вопросов, которые задают сотрудникам во время интервью:

На стандартизированное интервью приглашаются по два-четыре специалиста, для оценки которых используются изучаемые показатели. Отдельно проводится беседа с руководителем этих специалистов. Так постепенно оцениваются все показатели по компании.

Третий шаг: обобщение результатов диагностики. Заключение по итогам интервью эксперты выносят коллегиально.

Например, как видно из таблицы 2, в которой приведен фрагмент реальной проверки:

Табл. 2. Анализ данных, полученных в ходе аудита

KPI-оптимизация. Статья Владимира Маличевского в «Менеджеr по персоналу»

Четвертый шаг: разработка рекомендаций и проектов по их реализации. Что важно, рекомендации носят системный характер, все они адаптированы к модели управления этой компании.

Проанализировав полученные данные, экспертная группа разрабатывает решения, направленные на повышение результативности управления системой. Например:

Затем на основе полученных рекомендаций разрабатываются проекты по реализации принятых решений. После завершения проектов подводятся итоги и (при необходимости) повторный аудит эффективности.

Анализ системы KPI’s вместе с разработкой рекомендаций по устранению отклонений можно провести за один-два месяца. Для крупной компании повышение результативности в течение двух месяцев — это прекрасный результат!

«Менеджеr по персоналу» 7 / 2016 (источник)

Наши партнеры
_____________________________________________________________________________
      

TRN.ua – тренинги в Украине