Консалтинговая компания ICPM Consulting «Консалтинговый центр института профессиональной сертификации менеджеров»
Владимир Маличевский «Современный Корпоративный университет. Инструмент «Петля обучения»
ВАЖНОЕ В СТАТЬЕ:
- Корпоративные университеты — центры инноваций и трансляторы корпоративной культуры.
- Качественный корпоративный университет становится «центром интеллекта» организации.
- Инструмент «Петля обучения» гарантирует качество передачи знаний, возможность корректировки процесса обучения.
Обучение персонала во всем мире давно уже стало частью обычной операционной деятельности компаний. Во многих компаниях в управленческом учете используется такой показатель, как «стоимость сотрудника».
СТОИМОСТЬ СОТРУДНИКА
- Заработная плата
- Стоимость
- Развития
- Стоимость обучения
- Затраты на содержание
- Затраты на управление
Принято считать, что первый корпоративный университет — это знаменитый McDonalds Gamburger University, который был основан в 1961 году. Его ключевой целью было создание единой идеологии культуры работы с клиентами во всех локациях присутствия компании.
Годовые бюджеты некоторых корпоративных университетов превышают 100 млн. долл., а численность преподавателей измеряется сотнями человек Один из самых ярких подобных примеров — Motorola University, который пред ставлен в 20-ти странах мира при бюджете порядка 100 млн. долл. в год.
Именно корпоративные университеты во многих международных компаниях становятся центром инноваций, своеобразной «Кремниевой долиной» организации.
Именно корпоративные университеты во многих международных компаниях становятся центром инноваций, своеобразной «Кремниевой долиной» организации.
Почему они необходимы бизнесу?
Потребность в корпоративных университетах появилась вместе со спросом на разработку новых решений (алгоритмов, стандартов, методов и пр.) которые смогут повышать продуктивность деятельности персонала, а не просто обеспечивать выполнение функций, это задача учебных центров и отделов обучения
Инструменты
- корпоративный университет
- алгоритмы, стандарты, методы работы
- отдел обучения
- Рабочий функционал сотрудников
Ключевые функции корпоративных университетов
- Разработка программ по улучшению показателей работы подразделений
- Разработка методов решения задач определенного вида
- Разработка новых, более продуктивных, стандартов работ
- Разработка квалификационных (профессиональных) стандартов
- Разработка программ гармонизации стратегии и цели организации с существующей культурой и рабочими навыками
- Разработка профессиональных программ обучения на основе лучших практик
Качественный корпоративный университет становится для своей мате ринской компании «развивающимся интеллектом организации» — исследо вательским центром, который разрабатывает решения, помогает их внед рять и обучает новым практикам менеджеров и специалистов компании.
Обучение и развитие
Пример
Если типовые программы МВА описывают практику «что нужно делать в бизнесе в принципе», то собственный корпоративный университет с хорошей историей обучает топ-менеджеров тому, какие решения на каких рынках и при каких условиях в данной отрасли нужно применять.
Он передает уже готовые решения, собранные на основе лучшего опыта за всю историю в разных условиях. Ценность собственных университетов для бизнеса заключается именно в историческом накоплении и адаптации существующего опыта всей компании, а он бесценен!
Одно занятие в течение двух часов может принести огромную прибыль или помочь избежать убытков, измеряемых миллионами (например, техникам снижения недовольства клиентов, сотрудников сервисных и торговых компаний при работе с клиентами).
Собственный опыт
Наш опыт создания корпоративных университетов и внедрения профессиональной сертификации показывает, что массовое знание простых инст-рументов менеджмента из квалификационной модели позволяет очень быстро внедрять новые решения, которые приносят прибыль. Инвестиции в обучение становятся очень рентабельными.
Пример
Аграрная компания, один из наших клиентов, на основе двух простых инструментов — «ситуационный контроль» и «чек-лист» — получила экономию при сокращении простоев в размере более 20 млн. грн. засельскохозяйственныйсезон.
Это стало возможным благодаря тому, что в огромной компании, с подразделениями, разбросанными по всей стране, теперь есть единые инструментальные практики. А появились они именно как проект, разработанный корпоративным университетом.
Одним из современных методов корпоративного обучения является «Петля обучения».
Он описывает процесс разработки и внедрения нового знания в операционную деятельность компании для повышения продуктивности бизнеса.
С помощью «петли обучения» устраняется разрыв между тем объемом знаний, умений и навыков, которым учит тренер, и тем, что сотрудни-кам нужно делать непосредственно на рабочем месте.
Кончено, этот метод требует высокой компетентности сотрудников корпоративного университета, но он высокорентабельный, с хорошим уровнем возврата инвестиций в обучение
Инструменты
Метод «Петля обучения»
Мы многократно использовали этот метод в практике создания корпоративных университетов и работы с ними при внедрении следующих навыков:
- оптимизация численности персонала (в том числе увольнение сотруд-ников);
- сокращение очередей в кассах;
- снижение административных расходов, затрат по управлению остатка-ми на складах и пр.
Как этот метод работает?
Предположим, у компании возник запрос на то, чтобы ее менеджмент смог более продуктивно решать одну из управленческих задач (например, добился повышения среднего уровня одного из бизнес-показателей по всей компании).
Предположим, у компании возник запрос на то, чтобы ее менеджмент смог более продуктивно решать одну из управленческих задач (например, добился повышения среднего уровня одного из бизнес-показателей по всей компании).
Как только эта задача озвучена руководителю корпоративного университета, начинает пошагово разворачиваться «петля обучения».
Шаг 1
Определение задачи, которую нужно решить в организации
Например, научить руководителей оптимальным образом планировать численность персонала в подразделениях или регионах.
Шаг 2
Разработка алгоритма решения (последовательных действий с прогнозируемым результатом)
На этом этапе эксперты корпоративного университета ищут оптимальное решение поставленной задачи, то есть разрабатывают формулу расчета использования персонала (в том числе рассчитываются необходимые нор-мативы).
Такие решения могут быть найдены только в случае продуктивного сотрудничества с операционным бизнесом. При этом важно, чтобы ответст-венным за результат был именно корпоративный университет.
Такие решения могут быть найдены только в случае продуктивного сотрудничества с операционным бизнесом. При этом важно, чтобы ответст-венным за результат был именно корпоративный университет.
Менеджмент часто не заинтересован в сокращении персонала: как правило, в организации существует конфликт интересов руководителей подразделений и топ-менеджеров, особенно если работа самих менеджеров оценивается через показатели достижений, а затраты на персонал относятся к общему бюджету компании.
Шаг 3
Разработка программы обучения на основе полученных материалов
Здесь эксперты и тренеры раз-рабатывают программу обучения на основе полученных на первом шаге результатов. Как показывает опыт, еще никому не удавалось с первого раза создать «идеальное» решение или программу обучения.
Поэтому обязательно нужно делать следующий шаг.
Шаг 4
Проведение пилотного проекта на практике
Эксперты корпоративного университета обучают по разработанной программе нескольких человек из операционных подразделений и реализуют обучающий проект (при контроле со стороны операционного бизнеса).
При этом фиксируются все сложности, сбои, недовольства, возражения и т. д. На данном этапе важно сформировать рекомендации по внедрению метода для менеджмента и сделать их частью будущей программы обучения.
Шаг 5
Коррекция программы
Практически всегда во время пилотного проекта возникают новые вопросы, связанные с типизацией решений для разных условий, последователь-ностью действий, мерой полномочий или самостоятельности в решениях, коррекцией нормативов и т. д. Естественно, на основании выявленных изменений вносятся правки.
Инструменты
Крайне важным элементом здесь является обсуждение с заказчиком степени гарантированности применения и успешности нового знания.
Говоря иными словами, операционный бизнес в лице конкретных управленцев подтверждает:
метод, конечно, не всесилен, однако на основании пилота и при условии выполнения алгоритма метода статистически результат по компа-нии улучшается.
Говоря иными словами, операционный бизнес в лице конкретных управленцев подтверждает:
метод, конечно, не всесилен, однако на основании пилота и при условии выполнения алгоритма метода статистически результат по компа-нии улучшается.
Потенциальная рентабельность (или хотя бы экспертная оценка участни-ков) приводит к пониманию, что новое знание нужно применять: благода-ря этому организация получит конкретную (и приводится реальная цифра) пользу.
Формализация такого заявления крайне важна для работы с потен-циальным сопротивлением персонала, которое обычно возникает в про-цессе изменений привычного способа работы.
В противном случае значительная часть сотрудников сообщит, что метод плох, «теперь только хуже» —ьу менеджера не хватит инструментов и «доказательной базы», чтобы убедить работников в необходимости изменений.
Решение об окончательном внедрении новшества перейдет в формат «кто авторитетней». (Уверен, что большинство из вас, коллеги, сталкивались с такой ситуацией.)
Формализация такого заявления крайне важна для работы с потен-циальным сопротивлением персонала, которое обычно возникает в про-цессе изменений привычного способа работы.
В противном случае значительная часть сотрудников сообщит, что метод плох, «теперь только хуже» —ьу менеджера не хватит инструментов и «доказательной базы», чтобы убедить работников в необходимости изменений.
Решение об окончательном внедрении новшества перейдет в формат «кто авторитетней». (Уверен, что большинство из вас, коллеги, сталкивались с такой ситуацией.)
Шаг 6
Введение инструмента в зону ответственности персонала (прием продукта)
На основе предложенной программы разрабатывается операционный документ (регламент, процедура, инструкция или др.), в соответствии с которым правится система оценки и — по возможности — система премиальной оплаты.
Результат этого этапа — заявление организации о том, что персонал через определенноевремя(например, черезмесяц)должен выполнять такие-то действия в таком-то виде таким-то результатом.
Выполнение действия по-другому или с меньшими показателями будет оцениваться как осознанно неправильное действие.
Результат этого этапа — заявление организации о том, что персонал через определенноевремя(например, черезмесяц)должен выполнять такие-то действия в таком-то виде таким-то результатом.
Выполнение действия по-другому или с меньшими показателями будет оцениваться как осознанно неправильное действие.
Шаг 7
Предложение сотрудникам программы обучения
Если сотрудники осознают, что компания ждет от них некоего нового способа действия, достижения определенных показателей (обязательных достижению!), то у них очевидным образом возникает вопрос: «Как этому научиться?»
Вот тут и появляется реальное предложение корпоративного университета для удовлетворения конкретной потребности в обучении пер-сонала компании.
Такая ситуация становится мотивирующей даже для тех сотрудников, которые в принципе не очень любят учиться. На этом шаге начинается обучение основной массы работников.
Вот тут и появляется реальное предложение корпоративного университета для удовлетворения конкретной потребности в обучении пер-сонала компании.
Такая ситуация становится мотивирующей даже для тех сотрудников, которые в принципе не очень любят учиться. На этом шаге начинается обучение основной массы работников.
Шаг 8
Проверка знаний
Каким-либо способом проверить, насколько качественно переданы и усвоены знания. Результаты проверки дадут возможность верифицировать ка-чество обучения.
Иными словами, если сотрудники обучились, но никто из них фактически не освоил новые знания и навыки и пришел на рабочее место с намерением действовать по-старому, то, скорее всего, метод будет объяв лен нерабочим, а деятельность корпоративного университета — ненужной, его сотрудников — некомпетентными.
К сожалению, так нередко и случается в практике управления.
Иными словами, если сотрудники обучились, но никто из них фактически не освоил новые знания и навыки и пришел на рабочее место с намерением действовать по-старому, то, скорее всего, метод будет объяв лен нерабочим, а деятельность корпоративного университета — ненужной, его сотрудников — некомпетентными.
К сожалению, так нередко и случается в практике управления.
Проверка знания — это момент разделения ответственности и получе-ния права высказывать мнение.
Метод может оценивать только тот, кто его освоил.
Метод может оценивать только тот, кто его освоил.
Верификация результата
На этом этапе обычно собираются конечные данные по результативности проекта. Не всегда удается идентифицировать итоги в чистом виде, но по возможности их нужно объективировать, выразить в цифрах.
Важно, чтобы процессе анализа и оценки успешности проекта принимали участие основные заказчики проекта.
Это позволит снять риски субъективных негативных суждений и оценок. Конечно, необходимо зафиксировать данный опыт в базе знаний корпоративного университета, чтобы использовать его в будущем.
Важно, чтобы процессе анализа и оценки успешности проекта принимали участие основные заказчики проекта.
Это позволит снять риски субъективных негативных суждений и оценок. Конечно, необходимо зафиксировать данный опыт в базе знаний корпоративного университета, чтобы использовать его в будущем.
Таким образом, мы видим, что идея инструмента «Петля обучения» заключается именно в том, что после разработки программы обуче-ния она возвращается на доработку и подготовку формального доку-мента.
К сожалению, типичной для бизнеса является прямолинейная логика обучения:
К сожалению, типичной для бизнеса является прямолинейная логика обучения:
- Получение задачи
- Создание учебной программы
- Обучение
- Оценка
Как правило, на этом проект заканчивается, и вскоре проявляется его несостоятельность.
Метод «Петля обучения» довольно сложен для внедрения в том случае, если организация еще не прошла стадии развития, которые позволяют конт-ролировать процессы, сотрудники разных функций реально сотрудничают друг с другом и работают на общий результат.
Современный корпоративный университет — в первую очередь, центр разработки новых управленческих и операционных решений.
А обучение — лишь один из каналов передачи но-вого знания/навыка клиенту.
Но этот канал передачи знаний будет довольно слабым, если руководители с помощью специалистов по обучению не адаптируют процессы компании под но-вые знания, необходимые для сохранения конкурентоспособности компании.
А обучение — лишь один из каналов передачи но-вого знания/навыка клиенту.
Но этот канал передачи знаний будет довольно слабым, если руководители с помощью специалистов по обучению не адаптируют процессы компании под но-вые знания, необходимые для сохранения конкурентоспособности компании.
Компания ICPM Consulting всегда рада новым знакомствам!
Автор статьи:
Владимир Маличевский сертифицированный консультант по управлению СМС (Certified Management Consultant), член Международной Ассоциации консультантов по управлению (IMC -Global), PhD, MBA, кандидат психологических наук.
Ознакомьтесь с программой и закажите Тренинги для руководителей среднего уровня (менеджеров среднего звена)прямо сейчас!
- 6 ФОТО
Наши партнеры
_____________________________________________________________________________
TRN.ua – тренинги в Украине
© Консалтинговая компания "Consulting Center ICPM" - Консалтинговый центр Института профессиональной сертификации менеджеров