Консалтингова компания «Консалтинговый центр института профессиональной сертификации менеджеров»
Консалтинговая компания ICPM Consulting «Консалтинговый центр института профессиональной сертификации менеджеров»

Тайны системного управления: силовой баланс и результативность

системное управление

Тайны системного управления: силовой баланс и результативность

Во многих компаниях есть руководители, чей авторитет для владельца значительно значимей и влиятельней, чем всех остальных. Это явление знакомо всем управленцам. Как уравновесить влияние такого руководителя в системе?

Появление такого авторитета обычно связано с существенным личным и профессиональным взносом этого человека в развитие компании в прошлом. За два-три года «лидеры мнения» начинают существенно влиять на управленческие решения владельца и результативность всего бизнеса. Внешне такая ситуация выглядит так: есть один компетентный, надежный и лояльный руководитель, а все остальные – это группа «некомпетентных» сотрудников, с которыми приходится «мириться и терпеть». Это те, кто постепенно «убивает» некогда успешный бизнес.
 
Мы наблюдали такую ситуацию в компаниях из разных отраслей: производство, дистрибьюция, медицинская сфера, аграрный сектор, не продуктовый ритейл. С той лишь разницей, что в первом случае таким авторитетом был начальник производства, во втором - коммерческий директор, в третьем - начальник службы безопасности и др.
 
Длительное смещение силового баланса (власти, влияния на решения, полномочий) в сторону одного руководителя приводит к существенному снижению результативности бизнеса. В отличии от владельца, такой «авторитет» начинает концентрировать полномочия и власть в своих руках, ограничивать негативную информацию и жалобы на свое подразделение, преувеличивать проблемы и бездарность других направлений, создавать зависимость от себя у других направлений бизнеса. В результате другие руководители бояться сообщать о проблемах «авторитета», бояться проявлять неудобную для «сильного» инициативу. «Слабые», в конченом счете, сосредотачивают свои усилия на том, чтобы «защищаться» от «сильного». Эта ситуация постепенно убивает любой, даже очень крупный бизнес.
 
Для решения этой проблемы мы предпринимаем несколько шагов:
 
В первую очередь - структурируем критерии оценки руководителей, формулируем и передаем необходимые для этого полномочия.
Кроме того, создаем модель совместного участия основных руководителей в значимых решениях и даем возможность открыто оценивать работу друг друга на основе критериев, норм и фактов.
Самое сложное для владельца на этом шаге – это отказаться от оценки личностных характеристик, личных бесед тет-а-тет и оставаться в рамках определенных критериев, не обращая внимания на всплывающие мелкие неприятности. Важно создать условия значимого давления и ответственности у руководителей за свои показатели.
 
На втором шаге возникнет волна возмущений и жалоб друг на друга разных руководителей. Руководители будут стараться доказать, что новая система контроля, оценки и показателей неадекватная. Что они не собираются отвечать «за ужасную» работу других департаментов. 
 
На этом шаге важно удерживать «силовое равенство»: ответственность, полномочия и открытость решений. Продолжая требовать результатов, владелец должен вынуждать руководителей приносить готовые, доработанные совместные решения. Единственным выходом для руководителей должен быть совместный поиск новых решений по достижению результатов. Такой результативности руководителей можно добиться только тогда, когда есть структурированные зоны ответственности, равенство полномочий и взаимозависимость. 
 
Бывшим «авторитетам» крайне сложно пережить потерю власти. И он будет делать все, чтобы изменения не прошли, вплоть до открытой враждебности и угроз сотрудникам. Мне, как консультанту и руководителю таких проектов, несколько раз угрожали.
 
Третий шаг - это закрепление культуры, привычек, правил совместно разрабатывать и реализовывать новые решения.
Подходя к третьему этапу, компания уже начнет получать дивиденды. Появляются более качественные решения, улучшается качество контроля, становятся очевидными потери и ограничения, увеличивается согласованность. За несколько месяцев, в зависимости от особенностей бизнеса, эти изменения позитивно отражаются на прибыли.
 
В результате таких изменений владелец получает взаимодействующую команду, которая ориентирована на достижения результата и, конечно, прибыль. Главное - точно определять последующие цели.
 
Для компаний размера до 500 человек такие изменения можно реализовать за пять-семь месяцев. Для компаний с численностью персонала от 500 до 1200 человек - за год. Для компаний численностью от 1200 и более нужно около полутора лет.
 
Автор статьи:

Владимир Маличевский сертифицированный консультант по управлению СМС (Certified Management Consultant), член Международной Ассоциации консультантов по управлению (IMC -Global), PhD, MBA, кандидат психологических наук 

Закажите тренинг по системному управлению организацией
Тренинг по результативности

Наши партнеры
_____________________________________________________________________________
      

TRN.ua – тренинги в Украине