Консалтингова компания «Консалтинговый центр института профессиональной сертификации менеджеров»
Консалтинговая компания ICPM Consulting «Консалтинговый центр института профессиональной сертификации менеджеров»

Статья "ШКОЛА ВНУТРИКОРПОРАТИВНЫХ КОНСУЛЬТАНТОВ ПО УПРАВЛЕНИЮ"

Школа внутрикорпоративных консультантов по управлению

Бурное развитие, высокая конкуренция на рынке заставляют собственников и топ-менеджеров искать все новые способы снижения издержек и инструменты повышения эффективности.

В таких условиях для каждой крупной организации ключевой задачей становится создание сильных управленческих команд, выращивание сверхрезультативных руководителей.

Можно ли это сделать при ограниченных бюджетах и высокой текучести по персоналу.
 
Да! И опыт «Новой Почты» показывает, как
 
На определенном этапе роста компании руководители и акционеры должны ответить на ключевые для организационного развития вопросы:
  1. Как найти таланты?
  2. Как подготовить кадровый резерв управленцев?
  3. Как выявить сотрудников, которые смогут справиться с ролью:
        4.Кто будет делать анализ решений/документов, разрабатываемых в центральном офисе, а также оценивать их влияние на фронт-офис (сервисные службы и отделы продаж).

В компании «Новая Почта» приняли комплексное решение:
  1. найти и подготовить молодые таланты;
  2. предоставить им возможность реализовать свой потенциал.
Таланты — сотрудники компании, которые могут выполнять дополнительные роли или функции сверх своих операционных задач:
Предложение по воплощению этой идеи подала компания Соnsulting Сenter IPCM. После нескольких встреч консультантов с акционерами и руководителями «Новой Почты» было принято стратегическое решение: создать модель поиска и подготовки талантов.

В соответствии с предложенной моделью для подготовки консультантов из числа талантов нужно было:
После этого из числа выпускников ШВКУ предлагалось сформировать кадровый резерв управленцев.

 «Школа внутрикорпоративных консультантов по управлению».

Особенность работы управленческого консультанта в том, что:
В основе проекта ШВКУ лежат две гипотезы, которые уже подтвердили на практике свою эффективность:

Первая гипотеза.

Мы считали, что:
Другими словами, если руководитель научился помогать коллеге стать более результативным, не имея властных полномочий, то получив их, он сделает это с еще большим успехом!

Вторая гипотеза.

По мере развития карьеры руководители, освоившие новую роль «консультанта по управлению», становится:
При этом важно, что консультантов не нужно слишком много: будет достаточно, если 10–20% управленцев компании получат дополнительный опыт и «вырастут» на несколько уровней.

Отбор талантов. Поиск кандидатов на статус внутреннего консультанта по управлению происходит через открытый конкурс.

Участники: заявку на участие могут подать все желающие.
Оценка: претенденты на участие в конкурсе в обязательном порядке подают эссе на тему «Зачем мне карьера вкомпании?», а также проходят тестирование.

Критерии отбора участников (калибровочные фильтры):
Оценку личностных характеристик проводят специалисты Соnsulting Сenter IPCM с помощью психологических тестов и диагностического интервью.

Регламенты:
в процессе подготовки к запуску проекта было разработано Положение о конкурсе, в котором подробно описаны:
 
Конкурс проходит в несколько этапов:
 
Первый этап. Оценка по формальным признакам и проверка предоставленных данных.
 
Второй этап. Оценка эссе и результатов диагностики (профессиональные и личностные качества).
 
Третий этап. Диагностическое интервью, во время которого проводится оценка:
Обучение. Слушателями ШВКУ становятся сотрудники, набравшие наиболее высокие оценки по всем показателям.
 
Группы комплектуются таким образом, чтобы в каждую из них входили управленцы разного уровня, представляющие различные функции.

Это помогает эффективно обеспечить:
Программа обучения. Прошедшие конкурс кандидаты начинают обучение. Для ШВКУ разработана специальная программа, направленная на формирование навыков управления результативностью подразделений.
 
Продолжительность программы обучения: шесть месяцев. Занятия проводятся раз в месяц — по два дня каждое.
 
Программа обучения состоит из шести модулей (см. табл.). Полученные знания закрепляются в процессе выполнения кейсов и домашних заданий, подготовки отчетов и дипломного проекта.

Каждый модуль начинается с проверки знаний, полученных в предыдущем модуле, и проверки домашних заданий.

Слушатели, не сдавшие предыдущий материал, к следующему модулю не допускаются. Фактически не сдать модуль — значит «вылететь» из программы.

Ведущий курса сопровождает участников группы:
На первых модулях управленцы детально изучают процессы, за которые отвечают на своей должности, а также описывают недостающие в процессах звенья. В результате они начинают глуб же понимать, как свои обязанности, так и задачи подчиненных, а значит смогут передать полученные знания и компетенции коллегам.

Слушатели также изучают принципы построения различных управленческих систем и основы управления результативностью.

В будущем это поможет им оценивать эффективность, давать рекомендации и предложения не только по совершенствованию операционной деятельности, но и по системной организации бизнеса в целом.
 
Самое главное, во время обучения будущие резервисты:
Кроме того, на протяжении всего курса обучения будущие внутренние консультанты выполняют упражнение, направленное на развитие точности мышления и лаконичности (см. приложение).

Темы дипломных работ консультанты предлагают сами, ведущий курса корректирует их с учетом запросов компании.
 
ПЛАН ПРОГРАММЫ ОБУЧЕНИЯ ШВКУ
 
По сути, каждая дипломная работа — это готовый к внедрению проект, направленный на повышение результативности какого-либо процесса, подразделения или компании в целом.

Дипломные работы готовятся под руководством ведущего курса на протяжении всего периода обучения. Защита дипломных работ проходит в присутствии руководителей компании.

Поскольку они и являются потенциальными пользователями предлагаемых идей, а также сами принимали участие в их обсуждении, давали рекомендации и формулировали ожидания, особых проблем во время защиты не возникает.
 
Вопросы в основном связаны с расчетами рентабельности проектов или причиной выбора тех или иных инструментов/методов. Предложения, связанные с организационными или управленческими изменениями, не всегда можно обосновать с помощью показателей рентабельности, но это одно из самых главных условий защиты.
 
Примеры тем дипломных работ:
Успешно прошедшие защиту дипломные работы (или уже проектные предложения) передаются в соответствующие подразделения для внедрения. Такой подход очень важен для любой компании: способность продвигать собственных талантливых руководителей определяет ее готовность к обновлению «изнутри» и обеспечивает постоянное развитие.

Полугодовой курс оказывает сильное влияние на эффективность слушателей. По отзывам самих участников, большинство из них еще во время обучения существенно поднимаются в корпоративных рейтингах.
Внутренние консультанты.

В дальнейшем за внутрикорпоративных консультантов отвечает департамент технологий*, в функции которого входит:
*В других компаниях эти функции могут выполнять HR-департамент, отдел организационного развития или отдел управления процессами. Это зависит от особенностей оргструктуры.
 
1.Сбор запросов на: 
2.Постановка задач внутрикорпоративным консультантам по управлению.
3.Контроль и оценка выполненных проектов:
4.Описание и архивирование материалов по выполненным проектам (это важно для дальнейшей сертификации выпускников школы).
 
Чаще всего к внутрикорпоративным консультантам по управлению обращаются, когда нужны:
Иными словами, консультанты помогают бэк-офису решать управленческие задачи для всей компании. Для выпускников ШВКУ это очень важно, так как участие в новых проектах существенно расширяет их управленческий и профессиональный опыт, помогает сформироваться как управленцам. При этом важно понимать, что внутренние консультанты по-прежнему остаются операционными руководителями, ежедневно выполняют свои рабочие обязанности.

Консалтинговые мини-проекты («заказы» организации) для них являются дополнительной деятельностью — своего рода общественной нагрузкой.

Поэтому при постановке задач консультантам обязательно нужно учитывать их ресурсные возможности.
 
Сертификация.

Сертификация консультантов проходит через пять-шесть месяцев после окончания обучения.

За это время выпускники набираются опыта. Задача сертификационной процедуры — подтвердить, что выпускники ШВКУ используют новые навыки на практике.

Чтобы получить допуск к сертификации, необходимо:
  1. пройти проверку полученных во время обучения знаний (профессиональный тест);
  2. представить отчет о проделанной работе в статусе консультанта по управлению.
Успешно выполненные проекты консультанты презентуют аудитории, в которую входят их коллеги, ведущий курса и представители курирующего подразделения.

Мотивация и дальнейшее развитие консультантов.

Система мотивации внутрикорпоративных консультантов включает в себя:
  1. Вознаграждение. Заработная плата внутрикорпоративного консультанта по управлению после успешного прохождения сертификации увеличивается на 15%.
  2. Карьерный рост. Консультанты являются первоочередными претендентами на занятие вакантных должностей в управленческой вертикали.
Кроме того, консультанты получают возможность передвигаться «по диагонали»: например, из операционных руководителей — в департамент качества, управления персоналом или организационного развития.

Результаты.

Опыт «Новой Почты» показал, что выпускники ШВКУ могут быть очень эффективны и вне своих должностных/профессиональных обязанностей.

Например, два руководителя за несколько недель смогли для одного из видов подразделений (параллельно со своей операционной работой):
Для специалиста по описанию процессов было бы невозможно выполнить настолько большой объем работ в столь сжатые сроки, да еще и без знания всех нюансов полевой работы.

Преимущества ШВКУ для компании: 
1. Пройдя одинаковую подготовку, руководители:
2.Благодаря изменениям в компании постепенно формируется атмосфера активности и инновационности.
3.ШВКУ позволила компании решить все поставленные задачи:
4.Бизнес получил дополнительные ресурсы для развития.

Довольно сложно подсчитать прямой экономический эффект от деятельности консультантов. Но даже один пример — вывод подразделений с низов рейтинга на первые позиции — уже оправдывает все затраты на обучение, даже если не принимать во внимание отсроченные результаты.
 
Преимущества для сотрудников:

1.По нашим наблюдениям, при регулярной практике (не менее полугода)
 
 
Всего за время реализации проекта:
новые управленческие навыки закрепляются — становятся осознанными и управляемыми.

Подготовленный консультант годов к: 
Заключение.
Хотелось бы отметить, что для успешной реализации проекта по управлению талантами на основе ШВКУ желательно, чтобы в компании:
В таком случае в организации будут постоянно возникать вакантные позиции для талантливых управленцев, ориентированных на карьерное развитие.
 
В поколении Y (это молодые люди, которым сейчас от 23 до 33 лет) очень много потенциально успешных руководителей.
 
Они умеют быстро принимать решения и системно мыслить. Если их немножко подтолкнуть, правильно сориентировать и помочь на «старте», они быстро «поднимут» любой бизнес.
 
P.S. Коллеги, компания Соnsulting Сenter IPCM может безвозмездно поделиться типовым Положением по реализации этого проекта — обращайтесь!
 
 
Приложение

Развитие точности мышления и лаконичности

Цель упражнения: научиться максимально лаконично формулировать сложные мысли.
Задание:
  1. Прочитайте три абзаца из книги (тематика текстов связана с управлением бизнесом).
  2. Кратко перескажите каждый абзац — желательно в одном предложении. Старайтесь полностью передать содержание, сохранить смысл.
  3. Перечитайте полученные предложения и постарайтесь еще раз сократить их, насколько это возможно.
После завершения работы ведущий анализирует варианты участников, при необходимости предлагает свой, более точный и короткий.
Всего за время обучения слушатели выполняют около 30 упражнений.

Результаты:

Уже через три-четыре месяца участники замечают, что их начинают раздражать многословные и неточные высказывания. Упражнение помогает улучшить качество постановки задач, планирования, формулировок решений. При регулярных тренировках заметно повышается интеллектуальная активность, сокращается продолжительность совещаний и групповых обсуждений.
 
ОТЗЫВЫ УЧАСТНИКОВ

— За время обучения кардинально изменился мой подход к управлению. После внедрения четких правил работы, разработки внутренних памяток по выполнению процессов и введения внутреннего рейтинга руководители отделений стали работать более эффективно. В рамках сети я внедрила систему наставничества, что позволило сформировать команду сильных и компетентных руководителей. В 2015 году двое руководителей отделений моей сети выросли — заняли позиции территориальных менеджеров филиала. Сейчас готовим третьего кандидата. Результаты работы команды: первое место среди сетей Киева по результатам первого полугодия и III квартала 2015 года; первое место в рейтинге эффективности Украины за октябрь; два отделения входят в десятку лучших отделений Украины.
 
Анна Крупелла, территориальный менеджер

Если даже кратко перечислить основные достижения, которые стали возможны благодаря использованию знаний, полученных в ШВКУ, то список получится внушительный:
  1. «Дерево лояльности» позволило избавиться от всего «балласта» в коллективе. Текучесть кадров за III квартал 2015 года снизилась до 3%.
  2. Внедрены важные изменения: реорганизованы рабочие смены; штат коллектива расширен на 60%; рост грузооборота составил 50%.
  3. Созданы и функционируют с позитивным результатом системы:
а) отбора и адаптации персонала;
б) работы в выходные дни (раньше терминал был открыт круглосуточно лишь
с понедельника по пятницу, а теперь — всю неделю, что повышает удобство для клиентов);
в) действий в нештатных ситуациях (отключение электричества, автомобильная авария, проверки контролирующих органов).
        4.Описаны процессы работы с внутренним грузом (для подразделений центрального офиса в Полтаве; доупаковки поврежденного груза; выгрузки/загрузки двухярусного авто и пр.).
ШВКУ изменила меня самого, новые знания позволили посмотреть на вещи «свежим» взглядом, «широко открытыми глазами».

Мои личные результаты:
  1. 3-е место в рейтинге «Лучший руководитель терминала» по итогам I квартала 2015 года.
  2. 1-е место в номинации «Золотой стандарт качества» за первое полугодие 2015 года.
  3. «Золотой значок» «Новой Почты» за весомые результаты в работе (в 2015 году такими значками были награждены всего 12 сотрудников).
Евгений Бойко, руководитель терминала
 
— Полученные знания преобразовались в результаты: четыре руководителя отделений выросли до территориальных менеджеров; я прошел конкурс и был назначен на должность директора филиала; в кадровом резерве территориальных менеджеров — несколько моих подчиненных; в новом филиале внедрен новый способ транспортировки груза! Это значит, что я научился управлять руководителями, которые, в свою очередь, управляют процессами (реализация, эффективность, сервис и качество).
Борис Митров, директор филиала
 
СПРАВКА О КОМПАНИЯХ
 
 
СПРАВКА ОБ АВТОРАХ
 
Маличевский Владимир Иванович в 1995 году окончил Санкт-Петербургский государственный университет («социальная философия»); в 1996-м — Российско-Американскую академию («социальная психология»); в 2002-м — аспирантуру Киевского национального университета им. Т. Г. Шевченко. В 2004-м стажировался в Институте пропаганды здоровья (Торонто, Канада); в 2007 году получил степень МВА по управлению персоналом в Академии практического менеджмента. Кандидат психологических наук, сертифицированный консультант по управлению СМС-Global. Основные этапы карьеры: начальник психологической службы Ровенского училища милиции (1996–2000); доцент кафедры психологии Ровенского института славяноведения Киевского славистического университета; создатель и директор социально-психологической лаборатории (2000–2005); директор по персоналу «РЗВА-Электрик» (2005–2007); член Совета директоров/директор по персоналу управляющей компании Volwest Group (2007–2010); вице-президент по персоналу ЧАО «Компания «Райз» (2010–2011). С 2000 года — консультант по управлению и бизнес-тренер (управление персоналом, организационное конструирование, повышения производительности процессов).
 
Марчек Желько окончил университет Doba (Словения). Имеет 20-летний опыт управленческой работы. Занимал должности генерального директора, операционного директора, директора по персоналу в крупных национальных и иностранных компаниях (StarLightMedia, ПАО «Днепроспецсталь», Perekhid Media Limited, JSCV Shvydko, McDonalds). С 2016 года исполняет обязанности директора по персоналу компании «Новая Почта».
 

Наши партнеры
_____________________________________________________________________________
      

TRN.ua – тренинги в Украине

  Договор оферты