Консалтингова компания «Консалтинговый центр института профессиональной сертификации менеджеров»
Консалтинговая компания ICPM Consulting «Консалтинговый центр института профессиональной сертификации менеджеров»

Школа Внутрикорпоративных консультантов по управлению «ШВКУ®»

Первая группа Внутрикорпоративных консультантов по управлению «Школы Внутрикорпоративных консультантов по управлению (ШВКУ®)»

Сытник Анна

Во время обучения на ВКУ я получила много полезных знаний и навыков. Вооружилась массой инструментов управления и развила компетенцию влияния. Начну с того, что меня больше всего впечатлило, заставило задуматься и до сих пор осталось самым сложным – это моя метапрограмма. Она подверглась корректировке (я бы даже сказала перезагрузке). Правда в том, что нет работы сложнее, чем работа над собой. Подавляющее большинство действий заканчивается результатом. Поставив задачу я описываю результат, который хочу видеть. Сотрудники понимают чего я от них жду. Если возникает проблема - я делаю так, чтобы она не повторилась. Назначены ответственные за каждый процесс и каждый знает свою зону ответственности (тут, скажу честно, иногда возникают «пробелы», но я думаю со временем это будет доработано). На отделении реорганизация, в голове тоже. Осталось бросить курить – с этим пока никак. Есть куда развиваться!

К сожалению у меня в подчинении нет руководителей, а для того что бы вмешиваться в работу других отделений у меня нет полномочий! Но в неформальном общении я не раз помогала найти причину проблемы. Однажды с моей помощью руководитель увидел проблемную зону на отделении (был использован инструмент – дерево лояльности). Проблема была в том, что в операторской два компетентных сотрудника имели сильное влияние, но не были лояльными к руководителю и компании. Самое поразительное – что этих людей я ни разу не встречала, но их руководитель согласился, что они главный источник неприятностей. Мы вместе удивлялись как можно не видеть таких очевидных вещей без красно – зеленых кружочков!

Мои бывшие подчиненные, занимающие сейчас руководящие должности в нашей компании, иногда звонят за советом. Был случай, когда с помощью инструмента «5 почему» мы определили одну из главных причин оттока клиентов с отделения. Оказалось, что сотрудники были слишком требовательны к упаковке груза (да, такое бывает!), в то время как соседнее отделение, находящееся в 500 метрах принимало груз согласно требованиям компании, без «фанатизма».

А еще после выхода в свет нового стандарта отделения (что вызвало негодование наших сотрудников) мы, вместе с еще одним бывшим подчиненным работали над его внедрением, активно применяя при этом навыки обработки возражений полученные в школе (иногда к самим себе).

Могу с уверенностью заявить, что уровень моего влияния стал выше на несколько строчек. Да, сначала было тяжело, с некоторыми сотрудниками пришлось расстаться, перераспределить ответственность, обучить и усилить контроль. Но сейчас уже виден результат, отделение работает как слаженный механизм. «Пожары» возникают редко, а качество работы соответствует моим требованиям и требованиям компании.


Стрыпа Богдан

Хотел сказать Вам большое спасибо за проведенный курс, т.к. из всех курсов (тренингов), на которых был, данный курс наиболее интересный, познавательный и реальный (т.е. применим на практике). Также хотел извиниться за сбои в обучении – что говорит о том, что в нашей работе еще много процессов (или даже систем) которые нуждаются в усовершенствовании.

Полученные на обучении навыки представился шанс применить на терминале города Одессы (особенно помог модуль 2 обучения).

Первое с чего начал- это диагностическое интервью с КТ Одессы (над данным навыком еще необходимо работать), результат интервью –описанный план действий.

В первый же день нам необходимо было «потушить пожар» - опоздания, что и было сделано: распределением людей и определением их зон ответственности по участкам, а также перестроением некоторых процессов. Параллельно, вникая в рабочие процессы на разных участках, использовал метод «5 почему».

На 4й день мы уже использовали «дерево лояльности» - для формирования полноценной команды. В 1ю неделю столкнулись с большим сопротивлением от линейных руководителей (менеджеров участков), мы присматривались и резких кадровых изменений не делали.

Но уже на 6й день (суббота) было 1е кадровое решение – был уволен один из менеджеров (это было первое полноценное увольнение менеджера руководителем терминала г. Одессы). Пришлось активно подталкивать к увольнению, т.к. это был ярко выраженный сотрудник из красной зоны (сопротивление), со слабым влиянием и низкой компетенцией.

Устранение опозданий по выезду авто, сократило время работы смены и позволило более планово настраивать работу, что сказалось на настроении людей, в т.ч. и менеджеров (увольнение также сыграло важную роль – они стали намного лояльнее).

Да, это только первый шаг к изменению и построению более правильной системы, но навыки и инструменты полученные на обучении позволили планово и предсказуемо проводить изменения. Допускал незначительные ошибки, но раздаточный материал с обучения«подстраховывал» ночью в гостинице.


Коновалов Григорий

С первых дней после прохождения первого модуля я начал целенаправленно анализировать и корректировать собственные мышление и речь, каждую мысль и высказывание старался направить на получение конкретного результата. Начав мыслить и выражаться в терминах результата я начал прививать данный навык своим подчиненным.

Главной стратегической задачей моего подразделения было улучшение показателей качества, в апреле индекс качества представительства был на 25% ниже нормы.

Первым этапом стал анализ и корректировка существующих метапрограмм сотрудников, для этого в ходе проведения еженедельных собраний руководителям отделений задавались следующие вопросы: Опишите результат вашей работы; сформулируйте конечную цель вашей деятельности; как узнать, что искомый результат достигнут; перечислите шаги для достижения цели; опишите причину снижения индекса качества; определите целевой результат; что нужно сделать чтобы проблема больше не возникала.

Метапрограммы руководителей подразделений в основном были направлены не на получение конечного результата, а на выполнение действий и устранение возникающих проблем. С каждым руководителем индивидуально были рассмотрены причины возникновения сбоев и составлен список причин, приводящих к проблеме, поставлены конкретные цели на май и июнь, разработан список шагов которые необходимо выполнить для предупреждения возникновения проблем в будущем, на еженедельных собраниях осуществлен контроль выполнения предусмотренных шагов.

В ходе анализа причин, приводящих к снижению индекса качества был составлен список основных: бой, недостача и неразвоз. Для определения операций при выполнении которых произошел сбой совместно с руководителями подразделений было принято решение произвести диагностику по методу «5 почему» применительно к каждому из зафиксированных эпизодов. Навык проведения диагностики по данному методу был успешно привит сотрудникам.

После выявления проблемных операций было решено описать проблемные процессы в формате «вход – действие - выход», к выполнению описания процессов были привлечены руководители подразделения, в которых были выявлены проблемы. После получения описания проблемных процессов, цепочка операций была проработана с конкретными исполнителями в подразделениях. Результатом предпринятых действий стало повышение индекса качества филиала города Новомосковск в мае до планового показателя, а именно: по сравнению с апрелем снижен показатель боя с 248 шт/1млн ттн до 0, количество недостач с 24 до 7, показатель неразвозов с 12,6% до 5,8%.

Одним из освоенных и успешно примененных инструментов стал анализ штата подразделения по принципу построения «Дерева лояльности».

После построения схемы «Дерево лояльности» стали наглядными и очевидными позиции сотрудников в плоскостях лояльности, силы влияния и компетентности. По результату анализа полученной схемы были приняты следующие управленческие решения: руководитель отделения №3 переведён на отделение №4 с меньшим грузооборотом, руководитель отделения №4 переведен на отделение №3 с большим грузооборотом, уволен старший приемщик отделения №1, уволен приемщик отделения №3. Ожидаемый эффект от кадровых перестановок – повышение управленческой эффективности руководителей, повышение индексов качества и клиентского сервиса на 10%.

Еще одним из успешно применяемых навыков стали принципы обучения и объяснения. Используя часть времени, выделяемого для проведения еженедельных собраний с руководителями подразделений филиала, для обучения и транслирования навыков, полученных при обучении по программе ВКУ, начал опираться на следующие принципы: сотрудник с первого раза понимает 20%, запоминает 5%, запоминает с 3-го раза в случае выполнения самостоятельно, на освоение навыка уходит не менее одного месяца, для успешного обучения нужно составить план привязанный к конкретному результату и периоду времени, обеспечить проверку знаний и контроль применения полученного навыка. На отделениях составлены планы на месяц по обучению стандартам и правилам приемки грузов. Оценить на данном этапе повышение эффективности обучающих мероприятий сложно, но уровень показателей качества и сервиса повысился.

Продолжаю работу над совершенствованием навыков эффективной критики и похвалы. Отмечаю положительные достижения подразделений и отдельных сотрудников, публично озвучиваю с использованием 4 шагов похвалы: сказал что понравилось, где и когда заметил, почему понравилось, пожелал закрепить и развить достигнутый успех. Всегда использовал похвалу в своей работе и считал одним из мощнейших инструментов влияния на сотрудников, продолжаю оттачивать данный навык. На фоне регулярного использования похвалы, рациональное использование критики так же оказывается весьма эффективным инструментом воздействия. Придерживаюсь пяти шагов мотивирующей критики: позитивное вступление, выражение своего отношения с точки зрения целей компании, выявляю способы исправления, промаются решения по исправлению и ставятся задачи, обеспечивается позитивная поддержка. Похвала и критика используемые сбалансировано позволяют мне достичь необходимого влияния на сотрудников для обеспечения позитивных сдвигов.

Все знания и навыки, полученные в ходе бизнес-курса ВКУ, являются ценными и эффективными инструментами влияния и повышения результативности работы управленца, планирую в дальнейшей своей деятельности активно их использовать и развивать.


Иванов Александр

Применяя знания ВКУ произвел следующие изменения в своей работе:

Мои действия повлияли на поведение у управление подчиненных КВ: В своей работе применил следующие инструменты:

Таким образом, в результате обучения, я получил знания, которые улучшили управляемость моей сети, повысилась эффективность взаимодействия с другими подразделениями. Данные знания позволяют мне оценивать работу других подразделений, создавать рабочие процессы, описывать системы. Они будут полезны для Компании в целом, так как позволят упорядочить коммуникации, повысить рентабельность процессов. Кроме того, будут полезными и для меня в частности, так как дадут возможность карьерного роста внутри Компании.


Зыков Николай

Обучение на курсе ВКУ открыло мне новые горизонты в управлении и позволило систематизировать(пусть пока и не полностью) свою работу.

Например, изучив пирамиду влияния, я понял, что недостаточно детализировано даю задачи сотрудникам, и исправив эту недоработку, уже через пару дней у меня появилось гораздо больше времени на выполнение других задач. Также я ввел правило, чтобы сотрудники с вопросом без блокнота, куда будет записан ответ, ко мне не подходили, что практически всегда позволяет отвечать на 1 и тот же вопрос 1 раз. Это элементарное правило потрясающе экономит время!

Также я заметил, что уже непроизвольно у себя в голове использую инструмент «5 почему», что искореняет повторное допущение ошибок в работе, так как данный инструмент находит «первопричину» проблемы, а не следствие. Иногда ко мне обращаются за помощью коллеги, и я вижу, что часто они находятся лишь в поиске решения возникшей проблемы, но не в построении системы, которая бы в дальнейшем не позволила возникнуть этой проблеме вновь. И когда им обьясняешь, что в отношении проблемы уже можно «расслабиться», и помогаешь им определить шаги, которые необходимо выполнить, чтобы она не повторялась, то в телефонную трубку слышишь вздох облегчения оппонента

Не хочется вдаваться в детали применения инструментов, так как это было в предыдущих эссе. Просто хочется выразить Вам благодарность за те знания которые Вы дали. Лично для меня Вы стали примером ораторского искусства, и помогли мне осознать, что в построении речи мне далеко до совершенства, хотя еще 4 месяца назад, я думал что у меня «красиво говорить» получается достаточно хорошо. Благодаря полученным знаниям мои управленческие навыки уже поднялись на несколько ступеней, и по мере роста опыта, в их применении на практике, они будут подниматься ещё выше.


Захарченко Виталий

После первого модуля я начал применять освоенные методики на практике в своем филиале. После анализа метапрограмм, пришел к выводу, что 4 из 6 моих руководителей отделений нуждаются в глубокой коррекции способа поведения и отношения к работе. Применив методику Дерево лояльности, я решил убрать одного из КВ, два под вопросом. В связи с незнанием методики, решение убрать этого КВ постоянно откладывалось. Старался проработать с КВ, обучить. Но по факту получил ухудшение ситуации на отделении.

Я разобрался что такое санкции и стал их применять эффективней. Особенно похвалу и лояльность.

Ментальная матрица. Систематизировала функционал и упростила деятельность. Стало понятней что, как и когда делать, но нужно еще допиливать. Также есть необходимость в описании процессов.

Лаконичность. Очень сильно повлияла на восприятия подчиненных, коллег и круга общения. Где-то через две недели после сбрасывания задания при каждом разговоре обращал внимание на речь оппонента и в уме делал задание на лаконичность. Сначала это даже как-то нервировало, особенно если человек говорил много и медленно. Но потом привык. Сейчас на собраниях я прошу не лить воду и говорить конкретно. Людям трудно, но прогресс есть.

Освоил метод «5 почему» и Крестовина. Применил на практике и получил результат в виде отсутствия боя на отделении №1. Сейчас применяю данные методы регулярно.
Произошли изменения и в моем управлении. Я анализирую результат деятельности подчиненного, а не его личность. Наконец-то я понял, что является результатом деятельности управленца: эффективно действующая система, которая будет функционировать даже без самого менеджера. Плюс к этому усвоил основные принципы создания систем. Считаю это ключевым для себя!

Также осмыслил принципы поведения и стараюсь им следовать.

После моих изменений начали меняться мои руководители отделений (медленно, но уверено). Хотя для них сейчас это сдвиг парадигмы. Некоторые сопротивляются, так как нужно покидать зону комфорта и что-то делать. Делать на результат.

Все эти познания и новшества, примененные мной на практике, материализовались в результат. По рейтингам марта (я начал работу в филиале именно в марте) мой филиал был на грани красной зоны и занимал место в конце второго десятка. В апреле динамика была положительной, но филиал остался в средине второго десятка. По итогам мая мы заняли 11-е место, что является отличным прорывом.

В целом курс очень понравился. В первую очередь с точки зрения принесенных изменений и освоения новой информации по управлению, применение на практике инструментов, которые узнал на тренингах. С другой стороны, есть часть материала, которую нужно будет перечитывать и до осмысливать, возможно и с вашей помощью. Причиной тому является, скорей всего, интенсивный график тренингов + не малый объём работы на филиале и сама новизна информации.

Не маловажным фактом курса для меня является то, что я начал анализировать другие подразделения на предмет анализа принципов поведения, уровня компетентности, стараюсь проанализировать метапрограммы руководителей филиалов. В некоторых моментах мне не понятно, как некоторые руководители, во-первых, еще на своих местах и как их назначали, во-вторых: почему молчат подчиненные по поводу неадекватности поведения, в-третьих: констатирую информационную яму в обратной связи между филиалом и ТОР-менеджментом. Попросту говоря, боссы абсолютно не владеют информацией что творится на представительствах. Хотя в этом году руководство стало проявлять к филиалам больше интереса. Уверен, что мы и следующие консультанты сможем увеличить эффективность работы всей Компании.

Спасибо за уникальную возможность участвовать в данном курсе!


Бойко Евгений

Сейчас я могу с уверенностью говорить о практической значимости полученных на ШВКУ знаний и умений, о их достаточности и валидности при разработке и внедрении проектов.

В начале апреля, когда только готовился проект реконструкции терминала, я себе не совсем представлял, как возможно совместить проведение ремонтных работ с бесперебойной операционной деятельностью терминала. Разобраться в этом мне помог материал по системам из модуля №2. Я сделал 2 параллельно работающие системы – терминал и подрядчик-строитель. Результат - мы уложились в график строительных работ и при этом выполнили все показатели КРІ терминала.

С мая сего года произошли также кардинальные изменения в рабочих графиках терминала – вместо рабочего дня длительностью 14 часов, теперь работники работают не более 8-ми часов. Мы увеличили штат на 40%. На каждую смену был назначен руководитель смены(со среды работников терминала – зелёный 1 Х). В этом процессе мне помогли достичь желаемого результата(100% укомплектованный штат+0% текучесть по итогам июня) следующий материал ШВКУ – инструменты коррекции метапрограмм, дерево лояльности, экспресс-диагностика, элементы компетенции взаимодействия.

Чтобы описать практическое применение полученных на ШВКУ знаний не хватит и десяти листов. Если же вложить это все в небольшое эссе на одну страницу могу сказать следующее – осознание ценности полученной на ШВКУ информации приходит лишь тогда, когда применяя её ты получаешь конкретный запланированный тобой результат.


Соловьев Ярослав

На проекте ВКУ я получил значительный список полезных инструментов, которые помогут улучшить результаты работы моего филиала. Некоторые инструменты я уже начал применять на практике. Приведу некоторые примеры понравившейся информации:

 Поликарпов Игорь

Благодаря курсу «Внутреннего консультанта по управлению», я теперь смело смогу ответить на вопрос: «Какими процессами я управляю?». Главное, что я постараюсь изменить в своём управлении это – ориентация на результат и переход к построению системы управления терминалом. Так же благодаря инструменту «дерево лояльности» я смог оценить систему отношений в команде управленцев терминала №3 ( 350 человек) и сделать её более восприимчивой к изменениям. Методы «Крестовина» и «5 почему» сейчас применяются моими руководителями смен для устранения проблем, да пока-что не так ка хотелось бы, но в то же время сдвиги есть, о чём свидетельствуют и показатели работы терминала.

Так же я научился делать анализ документов и сделал первые шаги в сторону их написания. Сейчас начал работу над написанием должностных инструкций для сотрудников терминала и первый шаг они сделали сами, заполнив ментальные матрицы для своей должности (речь идёт об управленцах).

Благодаря ВКУ, я помог своим управленцам освоить вышеперечисленные методики, а также объяснил, что любое их действие должно иметь результат.

После ВКУ часть моих подчинённых начала составлять планы выполнения работ и делать отчёты по окончанию смены, тем самым я увеличив контроль усилил своё влияние на этих сотрудников. Так же я активно начал распределять ресурсы, а именно премия, отгул, отпуск, похвала и выговор для увеличения влияния на сотрудников.


 

Митров Борис

В процессе обучения произошли осознания необходимости создания правил для исполнителя, выполняя которые он будет результативен. И это в последствии быстрее подтолкнет его к развитию. Теперь я знаю, создав системы для сотрудников, команда превращается в непобедимую.

В процессе обучения мной:

Хочется выразить благодарность Вам Владимир за потраченные часы в подготовке такого материала. За разрушенный стереотип. Всегда понимал, что нужно брать и делать, искал еще более мотивирующий материал для людей, и не мог переключиться на создание правил. Это приводило к сбоям. Сейчас когда я смотрю на подразделение, такое ощущение что кто-то взял и протер влажной тряпкой грязное стекло перед глазами! Видны все детали до дна. И самое главное я знаю, как повышать прозрачность, спасибо.


 

Ледин Петр

Однозначно, после обучения на курсе ВКУ я изменился.

Уже после первого модуля коллеги на меня смотрели искоса, не до конца понимая, чего я хочу. Первое правило, которое я взял с ВКУ – «каждое действие должно давать результат». Когда мой старший приемщик мне долго и нудно рассказывал, что он делал и как он старался, и что сидел до часу ночи, я просто отвечаю «какой результат?», он был в ступоре. Можно красиво выглядеть и грамотно говорить, много работать, но быть безрезультативным. А самое главное - это меняется! Всего за 2 недели этот старший приемщик, регулярно натыкаясь на мои вопросы, стал результативней. А еще очень интересно то, что он транслировал это и на остальных приемщиков. С этого дня я оцениваю себя и своих коллег всегда в критериях результата.

После еще 2 модулей я каждый раз переосмысливал воспринятое. Очень понравился метод «Дерево лояльности», которые я сразу и применил. В первую очередь я провел анализ своих подчиненных методом «Дерево лояльности» и увидел конфликт внутри одного из отделений. Его руководитель был «синий» и слабый, а старший приемщик «красный» и сильный, что не позволяло эффективно работать. В результате я перевел руководителя этого отделения на маленькое отделение, а старшего приемщика уволили.

Сталкиваясь с любой проблемой, я имею такие навыки решения как «5 Почему» и «Крестовина». И применяю их не только на работе, но и дома…


 

Крупелла Анна

В процессе прохождения курса ВКУ мое управление постепенно менялось, приобретая структурированность. Еще 3 месяца назад мое управление заключалось в анализе показателей, выявлении виновных и их наказании. Сейчас я понимаю, что находилась в метапрограмме «Проблема». Сейчас, обсуждая проблему с руководителем, я не ищу виновных, мы обсуждаем причины возникновения проблемы и решаем, какие действия необходимо предпринять, чтобы проблема не повторялась. Также я учу руководителей предпринимать действия для недопущения возникновения проблем, прогнозировать результаты действий или бездействий. По истечению 3-х месяцев в моем подразделении появился перечень обязательных к выполнению правил. Применение правил упорядочило мои требования к подчиненным, упростило выполнение задач, повысило управляемость сетью.

Благодаря обучению в ВКУ я изменила формат еженедельных собраний с руководителями. Внедрила повестки и протоколы. По каждой теме, обсуждаемой на собраниях, принимаются и протоколируются решения. Данное нововведение повысило результативность собраний. Также постепенно сокращаю длительность собраний. Начинала с 2-х часов, в данный момент длительность собраний не превышает 1 часа. Планирую, дальнейшее сокращение проведения собрания до 40 минут.

Одним из «любимых» инструментов, которые я использую благодаря обучению в ВКУ, стал «5 почему». Я обучила данному инструменту руководителей отделений. Теперь, задавая вопросы «почему», мы находим первопричину возникновения проблемы и устраняем ее. Уже есть руководители, которые используют данный метод самостоятельно. Их показатели, после использования данного инструмента, кардинально улучшились.

Благодаря обучению в ВКУ я написала Алгоритм открытия отделений НП, который сейчас проходит этап согласования. Также в процессе написания находится стандарт мини-отделения Парсель-шоп. Сформировалось понимание того, что все процессы должны быть описаны и мое участие в описании процессов Компании необходимо, так как я почти выпускник ВКУ. )

Обучение в ВКУ расширяет кругозор управленца среднего звена, вдохновляет на развитие себя и своего подразделения, формирует четкое понимание своих целей и возможностей их реализации. Я благодарна Компании и Вам за возможность получить этот багаж знаний. Со своей стороны сделаю все возможное, для того, чтобы реализовать полученные знания на благо Компании. Спасибо)


 

Ивчик Максим

Після проходження курсу ВКУ, я зрозумів, що отримав цінні знання і інструменти для результативної роботи. Я навчився ефективно критикувати людей. Після критики настрій у них не падає, а навпаки – піднімається, працівник посміхається і хоче працювати так, щоб не було помилок в роботі. Працівники перестали боятися критики.

Я більше став хвалити працівників – це змінило клімат в колективі, працівники отримують задоволення, коли досягли результату і їх за це похвалили. Без знань для чого потрібна похвала і як її правильно виразити, я робив це один, два рази на місяць, в даний час стараюсь похвалити кожного працівника мінімум один раз на тиждень.

Змінилась структура проведення щотижневих зборів з КВ – встановили правило: не скаржитися, а надавати пропозиції для вирішення поставленої проблеми і недопущення її в майбутньому.

Питання, що будуть розглядатися попередньо розсилаються на КВ і вони приходять зі списком своїх пропозицій. Збори закінчуються – прийнятими колективними рішеннями, з визначеним методом контролю, відповідальними особами і термінами виконання. Протоколи передані усім учасникам, зберігаються у надрукованому вигляді.

На останніх зборах колективно визначили теми навчань персоналу і затвердили план навчань, також розробили план навчань для КВ – визначили, що потрібно навчитись обробляти заперечення працівників, користуватися інструментами: похвала і критика.

Побудувавши дерево лояльності, я охарактеризував своїх підлеглих, визначив їх сильні і слабкі сторони. КВ №1 надав пораду збільшити контроль за працівниками, стати категоричнішим, КВ №4 надав інструменти мотивації та впливу на працівників.

Перевірив чи всі працівники знають цілі підрозділу на місяць, виявилось що не всі – запровадили правило до 05 числа кожного місяця КВ ставить перед працівниками цілі і задачі підрозділу на місяць.

Найчастіше в роботі я досягаю результату користуючись інструментом «5 чому?» - відразу стає зрозуміла суть питання і що потрібно зробити. Пройшло не так багато часу після закінчення навчання, щоб я застосував усі набуті навики, але навчальні матеріали завжди зі мною і при потребі я їх переглядаю, щоб знайти необхідну інформацію.

Позитивним результатом проведеної мною роботи роботи на підрозділі, буде - загальний показник ефективності більше 95%. Оцінку того чи ефективно я застосував отримані навички – я зроблю після закінчення звітного періоду.


 

Вдовиченко Ярослав

Пройдя курс обучения «Внутреннего консультанта по управлению», я жалею только о том, что все хорошее когда-нибудь заканчивается. За это время я много чего узнал нового, много чего переосмыслил. Особенно понравилась техника преподавания, профессиональная работа тренера и умение работы с разношёрстной аудиторией. Программа обучения была очень насыщенной, и в тоже время интересной, время на занятиях пролетало мгновенно. Также при помощи данного обучения появилась уверенность того что не стоит боятся вносить изменения и новшества в свою работу, свой коллектив (и на сегодняшний день уже есть первые довольно высокие результаты). Ценным для меня было также и знакомство с сотрудниками других областей, других должностей, ведь это дало возможность обмена опытом работы, как позитивного, так и негативного, что привело в итоге к получению положительных результатов. Но что я могу выделить на передний план — это приведение реальных примеров из жизни, и эффективное применение усвоенного материала на практике.

Первое что я пересмотрел в самом себе, так это принципы своего поведения, восприятие окружающей меня информации, ведь благодаря данному курсу, у меня появились реальные критерии оценки, которыми я без особых усилий могу пользоваться. И именно это мне помогло пройти по конкурсу, и занять должность руководителя сети партнерских отделений по Херсонской области 17-го июня. А самое интересное, что я начал совсем по другому смотреть на документы с которыми приходиться сталкиваться в процессе работы, некоторые из них даже смешно стало читать.

В работе с сотрудниками основной упор, я делал на выявление и корректировке метапрограмм, конечно же не всегда это венчалось успехом, но я уверен что если работать и дальше в таком направлении, результат не заставит себя ждать. Применение в повседневной работе техники «Похвала и мотивирующая критика» помогло еще более расположить к себе коллег, и замотивировать их на достижение новых, более высоких результатов. Бесценным я считаю технику «обработки возражений», благодаря чему удалось избавится от назойливых чужих «обезьянок», которых постоянно приходилось подкармливать (К.Бланшар).

По поводу применения предоставленных на обучении инструментов, могу сказать, что в их использовании действительно есть смысл. Расписывать все примененные мной инструменты за данный период не буду, но хочу акцентировать внимание именно на том который мне помог определится с выбором руководителя нового отделения – это «Дерево лояльности», благодаря ему, я вышел на сильную, компетентную, но сопротивляющуюся личность, которая была готова к карьерному росту, но не имела возможности это показать. А также хочу отметить методику, в которой я меньше всего разобрался – это «Крестовина», на первый взгляд она даже очень проста, но далеко не в каждой ситуации я мог её применить.

В заключении хочу сказать по результату проведенной мной работы в период обучения ВКУ. Лучшая оценка изменений и влияний – это независимая оценка третьего лица. Так по результатам выставленных рейтингов в начале июля, мое представительство заняло первое место по Украине, и я считаю что это уже хоть и маленькая, но моя победа!

Наши партнеры
_____________________________________________________________________________
      

TRN.ua – тренинги в Украине